Tag: Efficienza operativa

  • Maverick buying: come fermare gli acquisti fuori controllo

    Maverick buying: come fermare gli acquisti fuori controllo

    Cos’è il maverick buying

    Per maverick buying si intende l’acquisto di beni o servizi al di fuori dei processi di procurement ufficiali e dei fornitori approvati. In pratica, qualcuno salta il flusso standard (ERP, e-procurement, richieste di acquisto, contratti quadro) e compra direttamente dal fornitore che preferisce.

    Questi acquisti “selvaggi” vengono chiamati anche rogue o wild purchasing, proprio perché aggirano il ruolo del procurement e rompono la catena del valore definita. Nella maggior parte dei casi non sono malintenzionati: nascono da urgenze, scarsa conoscenza delle regole o strumenti poco usabili.

    Perché è un problema di performance (non solo di regole)

    Quando il maverick buying è diffuso, l’azienda perde soldi e controllo anche se i singoli acquisti sembrano “piccoli”.

    Gli impatti principali sono:

    • Costi più alti: chi compra fuori contratto spesso paga prezzi superiori del 10–20% rispetto agli accordi quadro, perché perde economie di scala e condizioni negoziate.
    • Perdita di trasparenza: con molti ordini senza riferimento a contratti o PO, l’analisi della spesa diventa incompleta o distorta, e il controllo di gestione vede solo una parte del film.
    • Rischi di compliance: gli acquisti fuori processo sfuggono alle verifiche su fornitori, regole di autorizzazione e politiche interne, con rischi legali e reputazionali.
    • Processi amministrativi più lenti: le fatture senza ordine (senza riferimento a un PO) richiedono più lavoro manuale in contabilità fornitori, aumentando i costi di processo.

    Per misurare il fenomeno viene spesso usato un indicatore semplice: la quota di fatture senza riferimento ordine (MBQ = numero fatture senza ordine / totale fatture), dove valori oltre il 5% sono già un segnale di allarme. Questo KPI collega direttamente maverick buying, controllo di gestione e process efficiency.

    Dove nasce e perché il processo spesso non aiuta

    Per ridurre il maverick buying non basta “scrivere una policy”: bisogna capire perché le persone scelgono di aggirare il processo.

    Le cause ricorrenti sono:

    • Strumenti poco user friendly: se ERP o portale acquisti sono lenti o complicati, chi lavora in operation cerca scorciatoie.
    • Pressione sul time-to-market: quando la priorità è “far partire la produzione” o “non fermare il servizio”, gli acquisti emergenziali diventano la norma.
    • Mancanza di formazione: chi compra non conosce i contratti esistenti, i fornitori approvati o le motivazioni dietro le regole.
    • Processi poco chiari: se la procedura di richiesta/acquisto non è semplice o visibile, ogni reparto se ne crea una propria versione.

    In procurement management si parla infatti di rottura della catena del valore: il purchasing viene coinvolto troppo tardi o per niente, perdendo la possibilità di guidare strategia e saving.

    La tua azienda perde margine perché ogni reparto compra per conto suo?

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  • Perché i tuoi processi aziendali non migliorano (e cosa fare subito)

    Perché i tuoi processi aziendali non migliorano (e cosa fare subito)

    Le quattro realtà dei tuoi processi

    Prima di parlare di ottimizzazione, fermati un attimo.
    Prima domanda: esiste uno standard chiaro per questo processo?
    Seconda domanda: le persone lo usano davvero?

    Da queste due risposte nascono quattro scenari diversi, ognuno con un percorso di miglioramento preciso.

    • Nessuno standard e nessun utilizzo: sei nel caos. Ogni volta il processo cambia, non puoi misurare nulla e non hai una base per migliorare. Il primo passo è creare uno standard minimo e farlo rispettare con disciplina quotidiana.
    • Standard esiste ma nessuno lo usa: sulla carta sei a posto, nella realtà no. Hai un controllo formale che non guida le decisioni. Qui il lavoro è capire perché lo standard non funziona: è troppo complesso, non è aggiornato, non aiuta davvero chi lavora?
    • Nessuno standard scritto ma il processo è stabile: ti affidi alla memoria e all’esperienza delle persone. Funziona finché ci sono loro, ma il know-how resta nella testa di pochi ed è fragile. Serve trasformare questa conoscenza tacita in procedure semplici, condivise e facili da aggiornare.
    • Standard documentato e applicato: hai stabilità e dati misurabili. A questo punto puoi parlare di miglioramento continuo, perché ogni cambiamento parte da una base chiara e confrontabile.

    Quando il miglioramento genera solo rumore

    Molti manager parlano di Kaizen, ma nella pratica creano solo nuove riunioni e attività che non cambiano i risultati. Il miglioramento continuo non è un documento o un workshop una tantum, ma un insieme di pratiche ripetibili e concrete.

    Alcuni esempi di standard di miglioramento:

    • cicli PDCA regolari;
    • revisioni settimanali dei KPI;
    • sessioni strutturate di problem solving con azioni e follow-up chiari.

    Il vero Kaizen inizia quando il miglioramento diventa un’abitudine quotidiana, non un “evento speciale”.
    Senza uno standard esterno, ogni decisione resta legata all’umore del momento, alle pressioni urgenti o alle opinioni più forti in riunione.

    Gli standard, invece, ti danno:

    • criteri oggettivi per scegliere le priorità;
    • un riferimento per capire se stai davvero migliorando o stai solo cambiando modo di lavorare.

    Tre passi per uscire dall’instabilità

    Per rendere i processi aziendali stabili e misurabili puoi partire da tre passi semplici.

    Monitora le performance
    Usa strumenti di controllo come carte di controllo e tecniche di controllo statistico di processo per seguire l’andamento nel tempo.
    Il monitoraggio ti aiuta a intercettare le deviazioni in anticipo e a intervenire prima che il problema diventi strutturale, trasformando la stabilità da risultato occasionale a condizione normale.

    Documenta lo stato attuale
    Raccogli come il processo funziona oggi, prima e dopo ogni intervento.
    Disegna mappe di processo che descrivano la realtà, non come vorresti che fosse. Questo ti permette di vedere sprechi, colli di bottiglia e variabilità con maggiore chiarezza.

    Standardizza il lavoro
    Trasforma le buone pratiche in standard chiari, brevi e facili da usare.
    Ogni volta che migliori un processo, aggiorna il relativo standard: in questo modo il miglioramento non resta un caso isolato, ma diventa il nuovo modo di lavorare.

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    e che il tuo team potrebbe generare molto più valore con processi chiari

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  • Le fasi fondamentali per migliorare i processi aziendali

    Le fasi fondamentali per migliorare i processi aziendali

    Quando vuoi migliorare l’efficienza dei processi, non puoi affidarti all’intuizione. Hai bisogno di un percorso chiaro, che parta da come lavori oggi e ti porti a risultati misurabili domani.
    Per questo è utile ragionare in fasi, così ogni step ha un obiettivo preciso e un impatto concreto sul business.

    1. Analisi e mappatura dei processi (AS-IS)

    Per prima cosa fotografi la realtà: come funzionano davvero oggi i tuoi processi.
    In questa fase ricostruisci flussi, attività, responsabilità, sistemi usati e documenti che circolano.
    Questo ti permette di vedere dove perdi tempo, dove hai colli di bottiglia, dove fai doppio lavoro o gestisci dati due volte.
    Coinvolgere le persone che operano ogni giorno nel processo è essenziale, perché fanno emergere problemi che non si vedono nei report.

    2. Progettazione dei nuovi processi (TO-BE)

    Una volta chiarito l’AS-IS, puoi progettare come “dovrebbe” funzionare il processo per sostenere meglio gli obiettivi aziendali.
    Qui definisci il modello TO-BE, eliminando attività ridondanti, passaggi manuali inutili e controlli doppi.
    Allo stesso tempo inserisci nuove attività ad alto valore, per esempio automazioni digitali o controlli di qualità più efficaci.
    In questo modo il processo diventa più snello, più veloce e più semplice da spiegare alle persone che dovranno utilizzarlo.

    3. Gap Analysis e stress test del TO-BE

    A questo punto confronti AS-IS e TO-BE per capire il vero divario tra dove sei oggi e dove vuoi arrivare.
    La Gap Analysis ti mostra quali competenze mancano, quali strumenti vanno aggiornati e quali cambiamenti organizzativi servono davvero.
    Inoltre puoi fare uno “stress test” del nuovo processo, simulando picchi di carico o situazioni critiche per vedere se il modello regge anche nelle condizioni peggiori.
    Questo passaggio ti aiuta a evitare sorprese in fase di implementazione e a pianificare meglio tempi, costi e priorità.

    4. Attuazione ed empowerment delle persone

    Definito il processo TO-BE, arriva il momento di metterlo a terra.
    Qui non basta inviare una nuova procedura: devi lavorare su responsabilità, formazione e supporto operativo.
    L’obiettivo è dare alle persone gli strumenti e l’autonomia per gestire il processo in modo efficace, con ruoli chiari e margini di decisione definiti.
    In questo modo il cambiamento non viene subito, ma diventa un’occasione per migliorare il lavoro quotidiano e ridurre gli attriti tra funzioni.

    5. Misurazione, verifica e miglioramento continuo

    Infine, misuri i risultati.
    Definisci KPI coerenti con gli obiettivi di partenza, come tempi di attraversamento, errori, rilavorazioni o costi legati al processo.
    Confrontando i dati prima e dopo il cambiamento, capisci se il nuovo processo porta davvero valore o se devi intervenire ancora.
    Questa logica di verifica continua ti permette di trasformare il miglioramento dei processi da progetto una tantum a modo di lavorare stabile in azienda.

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