Autore: Cristiano Sabbatini

  • Cos’è un processo aziendale e perché ti riguarda

    Cos’è un processo aziendale e perché ti riguarda

    Fornitori, clienti e catena cliente‑fornitore

    In azienda parlo di processo ogni volta che c’è qualcosa che entra, viene trasformato da una serie di attività organizzate e diventa un risultato per un cliente. Quel risultato è l’output, e ha senso solo se il cliente – interno o esterno – lo riconosce come utile e ci vede un valore chiaro. In altre parole, un processo è il modo concreto in cui l’azienda trasforma tempo, risorse e informazioni in qualcosa che qualcuno è disposto a pagare.

    Ogni processo ha sempre dei fornitori e dei clienti. I fornitori sono le persone o le unità organizzative che mettono a disposizione gli input: dati, materiali, specifiche, decisioni. I clienti sono i destinatari dell’output: possono essere clienti esterni, ma anche reparti interni che usano quel risultato per proseguire il lavoro. Questa logica è spesso chiamata “catena cliente‑fornitore”, perché lega ogni attività a chi la precede e a chi la segue.

    Capire chi è il cliente di un processo ti aiuta a definire meglio l’output e le sue caratteristiche: tempi, qualità, costi, livello di servizio. Queste caratteristiche sono le prestazioni del processo. Per misurarle in modo oggettivo uso indicatori chiari, i KPI (Key Performance Indicators), che traducono il valore per il cliente in numeri da monitorare nel tempo. Senza KPI il rischio è decidere sulla base di sensazioni o urgenze, non di dati.

    Controlli e metodi di gestione

    Agli output si affiancano gli input, che permettono di identificare chi sono i fornitori interni o esterni e quali risorse servono per avviare il lavoro. Nei processi aziendali ci sono poi i controlli: regole, procedure, limiti, autorizzazioni e informazioni che non vengono trasformati, ma guidano il modo in cui le attività vengono svolte. Sono il “binario” su cui corre il processo e aiutano a prevenire errori, ritardi e costi extra.

    Per passare da input a output, il processo si articola in sotto‑processi, fasi, attività e operazioni tra loro collegate. Questo flusso ha bisogno di metodi di gestione: criteri condivisi per coordinare il lavoro, prendere decisioni e governare l’avanzamento delle attività. Le persone e le tecnologie (in particolare l’ICT) mettono in campo le loro competenze per eseguire e controllare il processo, usando dati e strumenti digitali quando sono davvero utili.

    Alla fine, la cosa più importante è ricordarsi che i processi di un’azienda formano sempre una catena. Ognuno è allo stesso tempo fornitore e cliente di qualcun altro. Sapere dove ti trovi in questa catena, quali input ricevi e quali output consegni è il primo passo per migliorare il tuo pezzo di lavoro e l’esperienza del cliente finale. Da qui parte ogni progetto serio di miglioramento dei processi e di controllo di gestione.

    Senti che qualcosa nel modo in cui lavora la tua azienda si può fare meglio?

    È da qui che parte sempre il mio lavoro con le PMI.

    Prenota una call gratuita

    Raccontami la tua situazione:
    30 minuti per capire se posso aiutarti.

  • Organizzazione per processi nelle PMI manifatturiere: come passarci

    Organizzazione per processi nelle PMI manifatturiere: come passarci

    Perché le PMI devono passare da una logica per funzioni a una per processi

    Per una PMI manifatturiera essere competitiva significa collegare il lavoro di tutti a ciò che il cliente si aspetta. Una gestione per processi aiuta a farlo in modo chiaro. Valorizza le persone, riduce gli sprechi e rende più semplice innovare senza perdere il controllo.

    Molte aziende sono organizzate per funzioni: acquisti, vendite, produzione, amministrazione. Metti insieme persone e mezzi che fanno attività simili e affidi tutto a un responsabile. È un modello molto usato, perché è nato con la divisione del lavoro: ognuno fa poche cose, ma le fa in modo molto efficiente.

    Se guardi solo le funzioni rischi di disegnare l’azienda sui confini interni, non sul percorso che crea valore per il cliente. Un ordine o una commessa, in realtà, attraversano più aree: commerciale, pianificazione, produzione, logistica, amministrazione. Qui entra in gioco la logica per processi.

    Cosa vuol dire lavorare per processi

    L’organizzazione per processi (Business Process Management) segue il flusso end‑to‑end del lavoro. Misura cosa succede in termini di efficacia, efficienza e soddisfazione del cliente. L’obiettivo è aumentare il valore percepito dal cliente e ridurre i costi interni, con dati e responsabilità chiare lungo tutta la catena del valore.

    Mi piace molto una frase di Deming:

    If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing

    Non significa disegnare mappe complicate. Vuol dire sapere chi fa cosa, in quale momento, con quali informazioni e come misuri se il lavoro sta funzionando. Da qui nascono miglioramento continuo, automazione mirata e decisioni meno “a istinto”.

    Funzioni e processi insieme

    Nella realtà nessuna azienda butta via dall’oggi al domani la struttura per funzioni. Le funzioni restano, ma vengono affiancate da una lettura trasversale per processi.

    Si definiscono process owner, si condividono KPI che attraversano più reparti e si rivedono ruoli e responsabilità sulla base del flusso reale del lavoro. È questo equilibrio che rende possibile crescere, digitalizzare e rispondere in fretta a quello che chiedono i clienti.

    Un buon punto di partenza è la Matrice RACI: ti aiuta a chiarire chi è responsabile di ogni passaggio del processo, riducendo le sovrapposizioni tra funzioni senza stravolgere l’organigramma esistente.

    Un esempio pratico: commessa e passaggi tra funzioni

    In una PMI manifatturiera su commessa con struttura per funzioni classica, il ciclo ordine–consegna tipicamente passa attraverso 4-5 funzioni diverse. Ognuna fa bene il proprio pezzo — ma nessuno è responsabile del flusso complessivo.

    Il risultato? Il lead time si allunga non in produzione, ma nei passaggi di consegna: tra il commerciale che conferma l’ordine e gli acquisti che emettono l’OdA, tra la produzione che completa il lavoro e la logistica che organizza la spedizione.

    Introdurre una logica per processi in questo contesto significa:

    • Mappare il flusso reale con una value stream mapping
    • Definire un process owner per il ciclo ordine–consegna
    • Misurare il lead time per fase, non solo quello totale
    • Inserire nel reporting direzionale i KPI trasversali — non solo quelli per funzione

    Quando questo sistema funziona, il margine di commessa migliora perché i ritardi costano e ogni giorno in meno vale soldi veri.

    La tua azienda è organizzata per funzioni ma i reparti non comunicano bene?

    Ridisegnare l’organizzazione intorno ai processi
    è uno dei progetti più impattanti che seguo nelle PMI.

    Prenota una call gratuita

    Iniziamo da una chiacchierata: nessun impegno.